 |
| |
| |
| | | |
| | |
| Binnenkort mag ik een sessie begeleiden waarin negen verschillende partijen met elkaar in gesprek gaan over een gedeeld regionaal vraagstuk. De uitnodiging klonk eenvoudig: “Wil jij dit gesprek begeleiden?” Daar had ik wel oren naar. Maar niet zonder eerst te verkennen wat er werkelijk nodig is.
Voor ik kan begeleiden, wil ik begrijpen: Waarom juist nu deze bijeenkomst? Wat speelt er onder de oppervlakte? Wat hopen deelnemers dat er na afloop anders is dan ervoor? En wat moet de sessie niét zijn?
Die verkenning bleek al snel minstens zo waardevol. Waar eerst gedacht werd aan anderhalf uur, groeide het besef dat een zorgvuldig gesprek meer vraagt. Het werd een sessie van 2,5 uur. Niet omdat het programma groter werd, maar omdat de ruimte om te delen, te verkennen en samen betekenis te geven, groeide.
Ruimte maken voor ieders verhaal
De sessie die ik, in nauwe samenwerking met de opdrachtgever, mocht ontwerpen draait om verkennen, luisteren en duiden. Geen besluitvorming en geen zoektocht naar consensus, maar eerst ruimte maken voor ieders verhaal. Iedereen vertelt eerst zonder onderbreking wat voor zijn of haar organisatie belangrijk is. Daarna volgt een gezamenlijke reflectie: wat valt op, wat raakt, wat schuurt? Pas daarna gaan de deelnemers in kleinere groepen onderzoeken waar de verschillen en overeenkomsten vandaan komen en wat die betekenen voor samenwerking.
Deze opbouw lijkt eenvoudig, maar vraagt discipline. In complexe vraagstukken is de neiging groot om direct de inhoud in te duiken of oplossingen aan te dragen. Juist het vertragen, eerst horen wat er is, maakt dat mensen opener spreken en scherper luisteren. Zo ontstaat ruimte om elkaar werkelijk te begrijpen. Die bereidheid legt de basis voor verbinding.
Verbindend leiderschap in de praktijk
Voor mij raakt deze opdracht de kern van Verbindend Leiderschap, zoals Leiderschapsdomeinen dat beschrijft: iedereen doet ertoe. In een tijd waarin vraagstukken complexer worden, hebben we elkaar nodig. Meerwaarde ontstaat wanneer we bereid zijn het perspectief van de ander echt te begrijpen. Ook en misschien juist, wanneer we het oneens blijven.
Verbindend leiderschap is geen ‘softe’ aanpak. Het vraagt lef om te vertragen, om ruimte te maken voor elkaar en te luisteren zonder haast. In mijn rol als procesbegeleider bewaak ik die ruimte: dat ieders inbreng er toe doet, dat het tempo klopt en dat de knip tussen delen en duiden helder blijft. Want samenwerking ontstaat niet alleen op inhoud, maar vooral in hoe mensen zich tot elkaar verhouden. Dáár begint beweging.
Wat neem ik mee
Ik waardeer dat de opdrachtgever ruimte laat voor groei: geen dichtgetimmerd programma, maar samen bouwen aan een aanpak die past bij het vraagstuk én de mensen. Dat vraagt om te blijven afstemmen en te durven werken met wat zich aandient. Precies in die ruimte ontstaat beweging.
De praktische actie die ik meeneem: telkens opnieuw ruimte maken voor ieders stem, juist als de tijd dringt. Dáár begint verbindend leiderschap.
Wat de sessie uiteindelijk oplevert, weten we pas na afloop. Maar dat alle partijen bereid zijn werkelijk te luisteren, zie ik al als winst. |
| | | |
| | | |
| | | |
| | |
| (leestijd 7 minuten)
laten we zien waarom klassieke teambuilding niet meer volstaat én hoe je teaming vormgeeft in de praktijk. In dit Magazine geven we je de kern van ons verhaal.
Van bouwen naar bewegen
Vroeger konden teams rustig groeien in vertrouwen. Vandaag verandert de samenstelling soms maandelijks. Teamontwikkeling kan dan niet langer alleen draaien om wie er samenwerkt, maar om hoe er wordt samengewerkt.
Daarin verschuift de focus van teambuilding naar teaming.
Teambuilding richt zich op relaties tussen vaste mensen. Teaming richt zich op de processen die samenwerking mogelijk maken, ongeacht wie er aan tafel zit.
Die verschuiving vraagt iets van leiderschap: minder sturen op stabiliteit, meer zorgen voor overdraagbaarheid.
De drie ankers van teaming
Effectieve teams stellen steeds opnieuw drie vragen:
- Waarom doen we dit? – het gezamenlijke doel en de betekenis van de samenwerking.
- Wat doen we precies? – de afspraken over taken, prioriteiten en verantwoordelijkheden.
- Hoe doen we dat? – de manier waarop we communiceren, leren en feedback geven.
Wie deze drie vragen als ankers gebruikt, houdt koers. Nieuwe mensen kunnen snel instappen, omdat het proces helder is en de bedoeling gedeeld blijft.
Rituelen
Teams die werken met vaste rituelen presteren beter. Niet omdat ze star zijn, maar omdat herkenbare herhaling houvast geeft.
Denk aan:
- Heldere starts: elk nieuw team begint met een gesprek over het waarom, wat en hoe.
- Korte reflecties: wekelijkse tienminutenmomenten om te bespreken wat werkt en wat beter kan.
- Overdracht: wat geleerd wordt, wordt vastgelegd en gedeeld – zodat nieuwkomers direct kunnen meedoen.
Deze rituelen brengen rust in beweging. Ze zorgen voor duidelijkheid én verbondenheid. En dat is precies ook wat je met verbindend leiderschap beoogt.
Hoeder van het proces
In teaming ben je als de leider geen controleur, maar bied je houvast door processen te faciliteren. Je zorgt dat mensen weten waarom ze iets doen, hoe ze het samen doen en wanneer ze leren.
Je combineert helderheid met vertrouwen, kaders met ruimte. Zo blijft het team functioneren, ook als de bemanning wisselt.
Meer lezen?
In het volledige artikel: |
| | | |
| | | |
| | | |
| | |
| Harvard Business Review, September/Oktober 2025.
Onzekerheid zet druk op organisaties. In zulke omstandigheden is het verleidelijk om voorzichtig te zijn en te wachten tot de mist optrekt.
Maar onderzoek van Harvard-professor Ranjay Gulati laat zien dat juist dan moed het verschil maakt. Niet de blinde sprong, maar het bewuste besluit om te blijven handelen terwijl de uitkomst onduidelijk is.
Moed als bewuste keuze
Moed, schrijft Gulati, is geen karaktertrek maar een keuze. Leiders die durven handelen vanuit een hoger doel, niet vanuit zekerheid, maar vanuit waarden, blijken beter bestand tegen crisis en verandering.
Hun moed is niet heroïsch, maar gewoon menselijk: het vermogen om trouw te blijven aan wat voor hem wezenlijk is, ook als dat spanning oproept.
Gulati benoemt vijf bewegingen die hij terugziet bij leiders die moed laten zien:
Vijf bewegingen van moed
1. Een positief verhaal maken
Moed begint met het verhaal waarmee we naar de werkelijkheid kijken.
Wanneer onzekerheid overheerst, vertelt ons brein een verhaal van dreiging. Leiders die moed tonen herschrijven dat verhaal: ze zoeken orde in de chaos, betekenis in de spanning.
Een bestuur dat onder druk moet bezuinigen kan kiezen tussen angst (“we moeten inkrimpen”) en bedoeling (“we willen onze kern behouden”).
Het eerste verlamt, het tweede geeft richting.
Zo ontstaat een positief verhaal dat de situatie niet ontkent, maar hanteerbaar maakt.
2. Oefenen
Moed vraagt oefening. Ze bloeit niet in theorie maar in vakmanschap.
Wie zijn werk tot in de vezels kent, ervaart minder angst als het spannend wordt. Routine wordt dan een vorm van rust.
In de zorg zie je dat in crisisteams die handelen met kalmte omdat ze getraind zijn op het onverwachte. In onderwijs bij docenten die improviseren als plannen niet werken, vertrouwend op hun pedagogisch kompas.
Competentie schept vertrouwen, en vertrouwen opent ruimte om te durven.
Daarom is leren, het verdiepen van kunde, maar ook van zelfinzicht, een stille vorm van moed.
3. Kleine stappen zetten
Moedige leiders wachten niet tot ze alles weten, maar zetten kleine, omkeerbare stappen: handelen om te begrijpen.
In plaats van grootse plannen te smeden, voeren ze experimenten uit, luisteren naar wat werkt en passen aan.
Een bestuurder die een nieuwe zorgstructuur test in één regio, leert meer dan wie jaren schrijft aan een beleidsplan.
Zo wordt handelen zelf een vorm van onderzoek.
4. Bespreken in je netwerk
Moed lijkt individueel, maar ze is relationeel.
Achter elke moedige keuze schuilt een netwerk van mensen die bemoedigen, spiegelen, tegenspreken.
Een leider die alleen beslist, verdwaalt in zijn eigen overtuigingen.
Wie durft te delen wat onzeker voelt, wint helderheid en draagvlak.
Moed ontstaat in gesprek: in de kritische collega die vraagt “waarom precies?”, in het team dat spanning verdraagt, in de mentor die vertrouwen uitspreekt.
5. Rust voor jezelf creëren
Moed is niet de afwezigheid van spanning, maar het vermogen om te ademen terwijl ze er is.
Leiders die moed uitstralen, zorgen eerst voor hun eigen grond: rust, slaap, ritme, rituelen.
Sommigen vinden die in meditatie, anderen in wandelen, gebed of muziek.
Die momenten van herhaling brengen stabiliteit temidden van onvoorspelbaarheid.
De moed van nu
De les van Gulati’s onderzoek is even eenvoudig als urgent: moed is leerbaar.
Ze vraagt geen heldendom, maar toewijding aan wat voor jou klopt.
In een tijd die versnelt, is de grootste verleiding niet roekeloosheid, maar terugtrekking.
Leiderschap vraagt vandaag om het tegenovergestelde: aanwezig blijven.
Handelen met aandacht, spreken met open hart, durven bewegen terwijl de uitkomst onduidelijk blijft.
Want vooruitgang, in organisaties én samenlevingen, begint waar mensen zeggen:
‘We weten het niet zeker, maar we gaan toch.’
Welk van de vijf genoemde bewegingen kun je het beste nu meer aandacht geven?
- Een positief verhaal maken
- Oefenen
- Kleine stappen zetten
- Bespreken in je netwerk
- Rust voor jezelf creëren
|
| | | |
| | | |
| | | |
| | |
| In De motivatie-revolutie maakt Rob Martens pijnlijk duidelijk hoezeer het onderwijs is vastgelopen in een systeem van meten, controleren en beheersen. Het resultaat? Te veel studenten en docenten zijn ontevreden, uitgeblust of afgehaakt.
Martens laat zien dat dit niet ligt aan de mensen, maar aan de manier waarop het systeem is ingericht. Ons onderwijs is nog altijd gebaseerd op rationele uitgangspunten van het New Public Management, waarbij gevoel, verbondenheid en motivatie nauwelijks een plek krijgen.
Het alternatief dat Martens aandraagt is gebaseerd op de Self-Determination Theory (Deci & Ryan). Intrinsieke motivatie ontstaat alleen als mensen autonomie ervaren, zich competent voelen en zich verbonden weten met anderen. In zijn boek ontvouwt Martens een nieuw perspectief op onderwijs – eentje die niet uitgaat van beheersbaarheid, maar van menselijkheid.
Hoewel het boek zich expliciet met data en voorbeelden richt op het hoger onderwijs, is de onderliggende analyse veel breder toepasbaar. De thema’s en inzichten zijn evengoed van waarde voor leidinggevenden in zorg, overheid of andere sectoren. Wie bereid is de vertaalslag te maken naar zijn eigen context, vindt in dit boek een stevig fundament.
Wat is de relatie met verbindend leiderschap?
Martens benoemt expliciet de rol van leiderschap bij het keren van de motivatiecrisis. Hij stelt dat transformationeel, gespreid of verbindend leiderschap nodig is om het donkere pad van controle en systeemdruk te verlaten. Door de hele mens te zien en te erkennen; niet alleen als uitvoerder van opdrachten, maar bovenal als co-creator van z’n eigen werk. Het door Martens bepleitte menselijk onderwijs vraagt om menselijk leiderschap.
Waarom zou je dit boek lezen?
Omdat het je helpt begrijpen waarom zoveel goedbedoelde veranderingen in onderwijs (en daarbuiten) tóch tot frustratie leiden. Het boek zet aan tot reflectie: zit jij op het ‘donkere pad’ van controle en extrinsieke motivatie, of op het ‘lichte pad’ van vertrouwen en verbinding?
Daarnaast biedt het boek praktische handvatten. Martens geeft inzicht in hoe je als leider of docent bijdraagt aan intrinsieke motivatie, en reikt suggesties aan voor hoe je dit in door jouzelf te bedenken werkvormen kunt vertalen.
Waarom het boek niet lezen?
Wie verwacht een volledig uitgewerkt stappenplan of een methodisch opgebouwd trainingsprogramma te vinden, komt bedrogen uit. Martens geeft geen dichtgetimmerde aanpak, maar vooral richting en bewustwording.
En: wie geen affiniteit heeft met het onderwijs en niet bereid is de transfer te maken naar de eigen werkomgeving, zal zich mogelijk minder aangesproken voelen.
Misschien wel het allermooiste uit dit boek?
In hoofdstuk 4.1 schrijft hij deze bezielende passage:
‘Ikzelf geloof heilig in onderwijsvernieuwing die gericht is op het versterken van intrinsieke motivatie door autonomie van studenten te versterken en hun eigen interesse centraal te stellen. Maar het naïef opleggen van een systeem dat dat moet bevorderen, is vragen om teleurstelling en weerstand. (…)
De kern van dit probleem is, als docenten bedenken we iets, misschien zelfs iets wat intrinsiek motiverend zou moeten zijn, maar we vergeten dat die intrinsieke motivatie zich niet laat afdwingen en niet zomaar opgewekt wordt door een zogenaamd motiverende onderwijsvorm.
Dat klinkt misschien ontmoedigend en misschien had je een lijst met concrete tips verwacht die gegarandeerd de grote problemen die we in het hoger onderwijs hebben zouden oplossen, maar de waarheid is dat zulke concrete tips en werkvormen met gegarandeerd succes niet bestaan.
Maar aan de andere kant is het juist helemaal niet moeilijk.
Wat nodig is, is echt sociaal contact met je studenten. Er echt achter komen hoe ze zich voelen. Zorgen dat ze voldoende speelruimte ervaren voor hun eigen autonomie. Nog simpeler gezegd, zorg dat er waardigheid en respect is voor iedereen in het hoger onderwijs. Zorg dat iedereen de kans krijgt zich te uiten en te laten zien. Zorg dat iedereen de vrijheid ervaart om op een keuze terug te kunnen komen en de eigen interesse daar te opbloeien. Echt contact. Respectvolle omgang. Elkaar echt zien en horen. Iedereen de kans geven datgene te doen waar hij goed in is of kan worden: wat hij echt wil.
Vanaf hier noem ik dat: menselijk onderwijs.
(...) Ga er niet vanuit dat je op zoek moet gaan naar een concrete werkvorm, een klankschalensessie, een nieuwe organisatiestructuur in de verwachting dat die alles oplost. De ideale school bestaat niet, het is een continu proces, en mini-samenleving. En die samenleving moeten we op een menselijke manier laten verlopen. Voor docenten en studenten.’ |
| | | |
| | | |
| | | |
| | |
| Exclusief: Masterclass 'Navigeren tussen paradoxen'
Als Alumnus van de Opleidingen Verbindend Leiderschap ontvang je voortaan niet alleen dit Magazine over Verbindend Leiderschap, maar we nodigen je ook uit voor de Online Masterclasses die we voor deelnemers aan onze opleidingen organiseren. In deze Online-Masterclasses vertalen we actuele theoretische inzichten naar een praktische aanpak, waarmee je je verbindend leiderschap nog meer eigen maakt.
Op 23 januari (09.00-10.00 uur) in onze eerstvolgende Masterclass gepland met als thema ‘Navigeren tussen paradoxen’
- Hoe ga ik om met spanningen tussen sturen en ruimte geven, zonder m’n geloofwaardigheid te verliezen?
- Wat doe ik als ik vanuit meerdere waarden of belangen tegelijkertijd moet besluiten?
- Hoe blijf ik stevig en ontspannen in een omgeving waarin tegenstellingen steeds vaker op scherp staan?
In een tijd waarin leiders niet langer met eenduidige oplossingen kunnen volstaan, vraagt het leiderschap van vandaag om het vermogen om bewust te navigeren tussen schijnbare tegenstellingen: autonomie en verbondenheid, controle en loslaten, daadkracht en geduld. Het gaat dus niet om het kiezen tussen deze tegenstellingen. Ook niet om het maken van compromissen of het balanceren. Het vraagt om elke van die uiterste zo krachtig mogelijk te laten zijn. Dit vraagt om te kunnen ‘navigeren tussen paradoxen’. Het is een voorwaarde voor leiderschap in complexe tijden. Het is een fundamenteel kader voor onze huidige tijd, dat continu terugkomt bij actuele thema’s als arbeidskrapte, werkdruk, AI, diversiteit, innovatie en veerkracht in samenhang worden geplaatst. De masterclass biedt taal, reflectie en handelingsperspectief voor wie hier middenin staat.
Waarom is dit nu belangrijk?
De wereld vraagt om leiders die niet versimpelen, maar verbinden. Wie leert navigeren tussen tegenstellingen, krijgt toegang tot een diepere vorm van leiderschap. In die ruimte ontstaat beweging zonder forceren.
Je kunt je voor deze online Masterclass en de overige al geplande online Masterclasses opgeven via dit aanmeldformulier: |
| | | |
| | | |
| | | |
| | |
| Agenda
27 November 2026 (09.30-13.00) te Heerlen:
Focusdag: Ontwerp 2026 als je beste jaar ooit
23 januari 2026 (09.00-10.00)
Online Masterclass ‘Navigeren tussen paradoxen’
17 april 2026 (09.00-10.00)
Online Masterclass ‘De conflictintelligente leider'
5 juni 2026 (09.00-10.00)
Online Masterclass ‘Alle stemmen horen én sturen’
Je kunt je voor deze Masterclasses (gratis) opgeven via dit aanmeldformulier.
|
| | | |
| | | |
| |
| | |
| Meebouwen aan onze opleidingstrajecten
Als oud-deelnemer ben je altijd welkom om mee te denken of mee te bouwen aan nieuwe trajecten. Regelmatig ontstaan onze In Company-programma's juist dankzij mensen zoals jij, die kansen zien om verbindend leiderschap te versterken – in hun organisatie of bij een collega.
Naast onze individuele opleidingen – die steeds starten op 1 april en 1 oktober – ontwikkelen we In Company-trajecten altijd in co-creatie, afgestemd op de context en vragen van het team of de organisatie.
Zie je mogelijkheden in jouw werkpraktijk of in je omgeving, of wil je eens sparren over wat mogelijk is? We denken graag met je mee.
Stuur even een mailtje naar info@leiderschapsdomeinen.nl en we nemen contact met je op.
👉 Onze boeken
👉 Onze quickscans
👉 Onze podcastafleveringen |
| | | |
| |
| |
| | |
| Team leiderschapsdomeinen
Vanuit Leiderschapsdomeinen helpen we leiders en professionals om zich verbindend leiderschap (nog meer) eigen te maken.
Op de foto de docenten/coaches, waarmee we dit samen doen: zittend van links naar rechts: Harry van Heemskerk, Ine Bimbergen, Orjana Ploemen, Jacqueline van Maanen, Mirjam Jeurissen, Mirtel Gommans, Silvia Heijnen, Erik Aller; staand van links naar rechts: Sylvia Dormans, Frans Wilms, Peter Gielkens, Sandra Beuving en Marieke Raats. Op de foto ontbreken: Sabine Baltussen, Thieu Kikken en Renée Speijcken,
De V.A.’s die ons ondersteunen zijn Edith de Vries, Sarah de Wolff en Raoul Diepens.
Dit zijn partners waarmee we samenwerken:
In Mundo, Preventned, Supervisie, UMIO en UM.
Eerdere magazine gemist?
Heb je een eerder magazine gemist of wil je nog even terugkijken? Hier zijn de links:
Magazine 2025-oktober
Magazine 2026-september
Magazine 2025-augustus |
| | | |
| |
| | | |
| | |
| Dank je wel voor je belangstelling!
Dit inspiratiemagazine is speciaal voor jou, omdat je deelneemt aan een opleiding in Verbindend Leiderschap of eerder al een opleiding hebt gevolgd. In deze editie vind je verdiepende inzichten, persoonlijke verhalen en een inkijkje in wat er achter de schermen bij Leiderschapsdomeinen gebeurt.
We hopen dat het je inspireert in de weg die jij zelf gaat om verbindend te leiden, in je team, organisatie en dagelijkse praktijk. Heb je zelf voorbeelden of inzichten die ook anderen kunnen inspireren? Laat het ons weten! We nemen ze graag mee in een volgende editie.
Aan deze editie werkten mee:
Sarah de Wolff (vormgeving en verspreiding), Raoul Diepens (projectregie, LinkedIn ), Silvia Heijnen (column praktijkcasus), Betty Wilms (illustraties), Frans Wilms (redactie)
|
| | | |
| | | |
|
